Кросс-функциональное взаимодействие может стать основой организационной структуры или использоваться при формировании временных групп, которые решают приоритетные задачи. В каких случаях такая модель будет эффективна, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что такое кросс-функциональная модель структуры управления?

Кросс-функциональная структура управления основывается на кросс-функциональных связях и коммуникациях. Эта структура - прямая противоположность иерархической и подразумевает отсутствие структурных подразделений. Работы выполняются группами сотрудников или бригадами. В группах работают специалисты разных направлений, что позволяет обеспечить автономию каждой группы.

Кросс-функциональное взаимодействие децентрализует процесс принятия решений. При этом используются альтернативные связи, что не требует дополнительного согласования действий. В результате повышается степень сотрудничества между подразделениями, вовлеченными в процесс, исчезает проблема функциональной обособленности.

Кросс-функциональная модель может использоваться и в организациях, имеющих иерархическую структуру. В этом случае временные коллективы формируются для работы над сложными и приоритетными заданиями. В такие коллективы привлекаются специалисты из разных структурных подразделений. Каждый из них имеет опыт и квалификацию, нужные для работы над данным проектом. Групповая работа в команде , набранной из людей разных профессий, позволяет избавиться от бюрократических проволочек, повысить производительность и сократить время выполнения задачи.

Благодаря кросс-функциональному взаимодействию задача решается комплексно, с учетом особенностей каждого из этапов. Действия выполняются последовательно, без возвратов на «исходные позиции». Такая совместная деятельность специалистов разного профиля имеет много преимуществ.

Кросс-функциональная маркетинговая модель может объединить:

• проектировщики,
• маркетологи,
• продажники,
• производственники,
• финансисты,
• снабженцы,
• логистики.

Кросс-функциональная команда позволяет ее членам узнать много нового из смежных областей, получить представление об особенностях работы коллег из других отделов и учитывать эти особенности в своей работе. Разные взгляды на одну проблему помогают найти такое решение, которое будет оптимальным для всех. Часто такие инновационные решения компанией используются в дальнейшем, чтобы повысить эффективность.

Кросс-функциональный процесс - это общая работа под руководством одного лидера . Каждый член команды вносит в нее свой вклад. Возможность реализовать себя есть у каждого участника. Это повышает вовлеченность , эмпатию и доверие к коллегам и, в результате, к компании.

Кросс-функциональная команда, цели функционирования ее могут быть различными. Это и развитие, и отладка инновационного бизнес-процесса, и усовершенствование внутренних практик. Продолжительность их существования зависит от цели, с которой они создавались. Период может ограничиваться работой над отдельным проектом. Если речь идет о решении стратегических задач, действовать такие группы могут по нескольку лет.

Практическая ситуация

Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала «Директор по персоналу».

Отвечает Эльвира Рудакова,
Директор по персоналу компании «Манго Телеком».

Предположим, производственная компания получила очень выгодный заказ, который надо выполнить быстро и качественно. Одному подразделению это не под силу, поэтому руководство попросило HR-директора создать команду из специалистов отделов закупки, производства и маркетинга…

Рисунок. Кросс-функциональная диаграмма

Важно обеспечить качественные кросс-функциональные коммуникации, это одно из основных условий слаженной работы команды. Если участники разработки работают в разных городах, выберите и протестируйте перед началом проекта коммуникационные инструменты. При этом не забудьте учесть режим работы каждого из участников, разницу в часовых поясах.

Другое условие успеха - умение участников работать в команде, наличие у них управленческих навыков. Подбор осуществляется с учетом поставленной задачи, а также опыта, который гарантирует достижение нужного результата. Зоны ответственности членов группы должны быть четко разграничены, перед каждым поставлена задача и установлены сроки ее выполнения.

HR-функциональная активность в кросс-функциональной модели имеет большое значение.

1. Служба управления персоналом отвечает за вовлеченность и заинтересованность членов команды. Это, в том числе, вопросы материальной и нематериальной мотивации , выбора методов оценки.
2. От HR-менеджера зависит и характер коммуникаций, их конструктивность с фокусировкой на поиск оптимальных решений, на преодоление проблем.
3. Подбор участников, которые смогут работать слаженно, также входит в функционал службы по персоналу.
4. Участие в работе кросс-функциональной команды может дать старт карьере сотрудника. Это очередной этап развития и HR в ходе работы над проектом сможет выявить новые таланты.
5. В задачи менеджера по персоналу войдет и устранение кросс-функциональных конфликтов. Интересы членов группы могут не совпадать и даже быть противоположны друг другу. Решением в такой ситуации становится грамотный выбор пересекающихся KPI , выполнение которых привязано к одной цели.

Проблемы кросс-функционального управления организацией

Не следует думать про кросс-функциональные проекты, что это панацея или легкий и доступный способ решения проблемы. Выбор организационной структуры управления в каждом случае производится с учетом специфики компании. Для тех из них, кто производит однотипную стандартную продукцию или численность которых невелика, оптимальным будет выбор типовой функциональной организационной структуры.

Кросс-функциональный - это такой тип структуры, для которой характерны следующие недостатки:

• взаимодействие между бригадами затруднено;
• сложно координировать работу отдельных групп;
• к участникам предъявляются дополнительные требования: они должны иметь высокую квалификацию, большой опыт работы, быть ответственными и уметь работать в команде;
• компания должна обеспечить высокий уровень коммуникационных связей между членами групп.

Кросс-функциональная модель организационной структуры будет эффективна в высокотехнологичных организациях, которые выполняют проектные работы и обеспечены высококвалифицированными специалистами в нужном количестве. HR-менеджер поможет в формировании групп и обеспечит слаженную работу кросс-функциональной команды.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 1. представлена матрица типов команд.

Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

• · определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
• · разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;
• · выполнение этих рекомендации.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

Таблица 1. Типы команд

Тип команды	Другие группы
кросс-функциональные команды	интактные команды	комитеты, советы, комиссии и т. д.
Членство		Члены группы представляют естественную рабочую группу или подразделение	Члены группы представляют более чем одно подразделение
Продолжительность существования	Продолжительность существования определяется завершенностью выполнения задания	Постоянное существование	Постоянное или определенное во времени
	Фокус на одной задаче	Выполнение нескольких задач в определенных границах	Координация или усовершенствование деятельности
Измерение	Достижение выполнения поставленной задачи или определенного рубежа	Достижение поставленной организационной цели	Выполнение работы в соответствии с уставом или правилами
	Группы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования; Группы доставки товара	Производственные подразделения; Рабочие группы	Технические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

производственные команды;

управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:

рабочая группа;

псевдокоманда;

потенциальная команда;

реальная команда;

высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

– это группа сотрудников различных функциональных департаментов организации, например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями, сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, → системных инноваций , решения общих проблем и создания → синергии в бизнесе.

Синергичная команда

Ценность, создаваемая высокоэффективной командой, больше суммы индивидуальных вкладов ее игроков. → Синергия будет скорей достигнута, если все игроки команды хорошо понимают свою роль в ее создании и обладают прекрасными навыками взаимодействия... >>>

Уроки Джека Уэлча Создавай команду-звезду, а не команду звезд

Создавай разнородные кросс-функциональные команды

Облегчай «перекрестное опыление» идей

Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде ... >>>

Н аше изобретение, помогающее создавать инновации эффективно Хочешь поставить себе эту компьютерную заставку?

Зачем нужны кроссфункциональные команды?

Чтобы достойно принимать сложные вызовы новой эпохи, движимой знаниями, тебе необходимо создать широкий диапазон стилей работы, навыков и взглядов на вещи. Кроссфункциональные команды призваны решать здесь различные задачи, начиная с разработки общей концепции и кончая улучшением социальных аспектов совместной работы. Такие команды могут быть созданы, в частности, для решения таких задач как:

дизайн и разработка новых продуктов;

выбор и внедрение новых технологий во всей корпорации повсеместно;

совершенствование цепочки превращения услуг в прибыль;

сокращение себестоимости продукции.

Управление инновационными проектами

В случае инновационных проектов, фокусирующихся на эволюционное улучшение существующих продуктов или услуг, кроссфункциональная команда обычно включает в себя технического эксперта, инженера, дизайнера, производственника, специалиста по работе с поставщиками и специалиста в области маркетинга. Необходимо также не только держать основных поставщиков и покупателей в курсе твоих планов в области развития новых продуктов или услуг, но и вовлекать их в совместную разработку этих новых решений... >>>

Я слышал очень много нареканий в сторону Agile подходов по поводу стремления к кроссфункциональности в командах . Обычно в критических материалах приводятся достаточно идиотические примеры. Вот парочка из них:

• “Ага! Давайте задействуем уборщицу! Она будет у нас заниматься базами данных по совместительству!”
• “Ну и как, скажите мне пожалуйста, тестировщик сможет заменить разработчика? Он же не умеет программировать!”
• “Ну-ну! Интересно что натворят junior разработчики в базе данных…”

Я расскажу о своем взгляде на эту проблему. Каждый из нас обладает определенным рядом навыков и опытом их применения. В зависимости от этих навыков мы можем делать различную работу с разным уровнем эффективности . Для меня кроссфункциональная команда характеризуется прежде всего возможностью членов команды делать некоторую часть работы вне своей основной зоны компетентности. Не факт, что эффективно. Не факт, что супер-качественно. Но может. Я даже не пытаюсь добиться полной замены других членов команды. Зачастую это просто невозможно . И я тоже не верю в то, что каждый тестировщик может писать код достаточного качества напрямую в production. 😉 Но любая работа состоит из частей . И не все части одинаково важны и требуют мега-навыков.

Приведу пару примеров. Работа тестировщика-автоматизатора может быть поделена на следующие части (грубое деление): продумывание сценариев, написание логики сценариев, сбор данных, реализация прослойки доступа тестов к тестируемому приложению. Все эти активности могут быть реализованы и другими членами команды, но каждая с разной эффективностью и качеством. В данном примере все, кроме продумывания сценариев, разработчик может сделать ничуть не хуже тестировщика (скажу “чуть хуже”, чтобы тестировщики не обиделись).

Работа HTML верстальщика также состоит из нескольких частей (снова грубое деление): верстка базовой версии HTML страницы, прикручивание основных стилей, хаки и правки под разные браузеры. И снова та же история. Только последняя активность требует критических навыков. Первые две активности достаточно адекватно может сделать и веб-разработик (в моем понимании не только может, но даже обязан уметь их делать).

Еще один мифический персонаж – DBA . У него вообще огромное число возможных активностей (и опять я груб): раздача прав на базы, создание схем, тюнинг запросов, модификация и миграция данных и т.д. Большая часть из них относятся к административной работе и может быть автоматизирована. Или выполнена разработчиком с последующим ревью DBA.

Но зачем все это нужно? Я вижу 3 цели у кроссфункциональности в моем понимании этого термина:

• Возможность балансировать нагрузку между членами команды, чтобы избежать простоев и затыков в работе
• Возможность частично заменить члена команды, который ушел в отпуск или банально заболел, и не останавливать процесс разработки
• Дать возможность членам команды сменять на некоторое время сферу деятельности , что стимулирует профессиональное развитие и делает работу разнообразнее

И напоследок еще один совет – кроссфункциональными нужно делать именно разработчиков , потому что они есть на любом проекте и без них разработка врядли сдвинется с мертвой точки. Все остальные специалисты в большей части случаев в меньшинстве и их работу нужно оптимизировать просто чтобы избежать затыков. Поэтому не надо решать задачу “научить тестировщика писать код” или “научить дизайнера тестировать”. Решайте задачу кроссфункциональности за счет разработчиков.

Почему кросс-функциональную команду (спасающую компанию и дающую ей новый рост) нужно формировать не по психотипам, совместимости и темпераментам, а по умению ставить задачи "не своим подчиненным"; как объединить этот разношерстный и порой конфликтующий коллектив и что должен сделать эйчар, чтобы участники такой команды не разбежались со словами "Да больше никогда!" - рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, в чем вы видите кросс-функциональную роль HR-службы? Для чего нужно развивать кросс-функциональных связи и коммуникации в компании?

Кросс-функциональные команды включают представителей различных служб (операционный блок, коммерсанты, финансисты, отдел качества, служба управления персоналом и пр.) с перекрестной ответственностью. Создаются они с целью запуска нового продукта, старта работы с новым клиентом, улучшения сервиса, вывода из кризиса отдельного направления или компании в целом и других проектных задач.

В операционном проекте эйчар отвечает за вовлеченность и заинтересованность проектом его игроков (предусматривает наличие мотивации - материальной и нематериальной), за характер коммуникаций (конструктивные, с фокусом на поиск решений, а не проблем) и за организационные решения, которые могут быть приняты в ходе проекта (например, изменение региональной структуры). В проекте, касающемся функций службы управления персоналом, эйчар - это ключевая фигура. Например, смена системы мотивации, внедрение новых методов оценки или системы кадрового резерва. Чтобы "продать" эйчарский проект операциям, нужно вовлечь операции еще на этапе подготовки.

Также для эйчара, как для специалиста по развитию персонала, участие в проектах выявляет или развивает потенциальных сотрудников и является в какой-то степени стартовой площадкой для роста. Проект должен быть развивающим для сотрудника, а не опытом, после которого хочется сказать "Да чтобы я, да больше никогда".

- С чего начать развитие кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании? И как поддерживать?

Начинать нужно не с развития кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании, а с правильной постановки целей перед командой, определением сроков и образа желаемого результата.

Внедрение культуры здоровых и конструктивных коммуникаций - это постоянная работа, не привязанная к отдельному проекту. Эйчару нужно анализировать, в каком состоянии коммуникации в компании в целом . Регулярно ли происходит информирование о проектах и новостях или у рядовых сотрудников не сойдет с лица изумление по вопросу запуска нового сервиса? Какие формы коммуникаций приняты в компании, какие правила использования электронной почты и проведения совещаний существуют? Как принимаются решения и как они эскалируются ниже? Какие модели взаимоотношений являются поощряемыми? Что происходит в случае обнаружения ошибки: поиск виноватых или решения? В атмосфере здоровых рабочих взаимоотношений и наличия культуры коммуникаций ничего специально для развития кросс-функциональных связей делать не нужно, коммуникации не станут блокирующим фактором.

- По каким принципам нужно собирать кросс-функциональные команды?

По задачам, которые перед этой командой стоят. Без иллюзий: вы никогда не будете собирать команду по психотипам, совместимости и темпераментам. Набирается команда тех, кто имеет в вопросе серьезный опыт и может дать результат. Петя Иванов 10 лет осуществлял региональные запуски, значит, он кросс-функциональную команду и возглавит. Задача эйчара - развить коммуникации до такого уровня, чтобы команда не развалилась еще на старте проекта из-за непримиримых разногласий, которые возникнут.

Но я бы однозначно не рекомендовала в проектную команду людей, не способных к командной работе , и тех, у кого управленческие навыки в зачаточном состоянии - ведь придется ставить задачи не своим прямым подчиненным.

Читайте также: Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент

- Как избежать кросс-функциональных конфликтов и как их решать?

В ситуации пересекающихся интересов (например, коммерсанту в логистике нужно продать, а операционисту осуществлять перевозку, и не всегда это возможно по установленным тарифам) - никак, давайте сосредоточимся на "решать".

Во-первых, стелите соломку и облегчайте себе жизнь максимальным количеством пересекающихся KPI даже при разнице интересов . Цель у всей команды должна быть единая, в идеале - привязанная к квартальному, полугодовому или годовому бонусу. Задача HR - предложить оптимальную систему мотивации. При этом нельзя формировать цель как неизмеримое и размытое "участие в проектах", лучше конкретизировать: "региональный запуск в такие-то сроки".

Во-вторых, любые неконструктивные взаимодействия нужно не просто пресекать, а приравнивать к модели поведения, однозначно ухудшающей результат. Переговоры в духе "это не я, это Вася" должны быть приравнены к деструктивным и не одобряться. Поиск ошибок, увязание в разборе полета нужно заменить спокойным поиском решений. Такой стиль должен имплементироваться и культивироваться руководителем и эйчаром и распространяться на все процессы в компании, но в проектах, где сроки сжаты, приобретает особую актуальность.

В-третьих, лидеры проекта должны быть готовыми к тому, что они будут вовсю использовать свои управленческие навыки (даже если они не являются руководителями) и навыки переговоров. Лучше такими навыками обладать, потому что первое же поручение может закончиться выяснением , что руководитель проекта операционисту или маркетологу не начальник. Четко оговаривайте и разделяйте работу по основной работе и в проекте. Первая никуда не денется и в разгар проекта, когда замена игрока будет болезненной для результата, может выясниться, что у службы финансового контроллинга начался бюджетный процесс и отвлекать контролеров нельзя.

- Что получают организации в итоге, если научились работать кросс-функциональными командами?

Успешную реализацию проектов, будь то выход на новые рынки, апгрейд системы сервиса или внедрение стандартов ИСО. Проектные команды могут быть двигателями управления изменениями, пилотами для внедрения новшеств и "кузницей кадров". Игроки получают опыт проектного взаимодействия и возможность попробовать себя в новой роли в составе команды без ротации на другую постоянную работу.

Я знаю примеры, когда благодаря успешному участию в проекте сотрудника с потенциалом промоутировали на вышестоящую позицию: проект окончательно убеждал в проф. пригодности на одной ступени выше. Я не сильно верю, что человек растет на тренингах. Хотите развивать - дайте проект или включите в проектную группу, на линии времени увидите выраженность всех нужных компетенций. Проект - хоть и рискованное, но более эффективное мероприятие для анализа управленческого потенциала, а участие в проектной работе должно "продаваться" эйчаром как морковка для дальнейшего возможностей роста.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна